Como quedamos la semana pasada, estimado lector, el día de hoy hablaremos de los pilares de un modelo de negocio que sea fuerte, firme y que pueda entonces llevar a buen éxito a una organización.
Ya platicamos que aunque es un buen inicio tener un excelente plan de negocios, no será ya suficiente en los nuevos tiempos en los que las organizaciones exitosas van más hacia el modelo de negocio que le clarifique de manera adecuada lo que el plan de negocios debe reflejar.
Pero… ¿por dónde empezar? El plan de negocios empieza por lo más fácil de toda planeación estratégica, que es la misión y la visión del negocio, y aquí viene la gran interrogante: ¿de dónde sale la inspiración de esos dos grandes temas del negocio? Pues son etéreos, deberían salir de un modelo de negocio, pero como no lo tenemos y no podemos avanzar en la planeación terminamos poniendo una misión de la empresa que es genérica intercambiable (es decir, podría ser perfectamente de cualquier negocio) y una visión que no es realista.
Todo modelo de negocio comienza con una pregunta fácil: ¿Quién es mi cliente? ¿A quién estoy ateniendo como organización? De las respuestas que se obtengan aquí viene entonces todo un ejercicio para volcar la organización hacia la creación de valor para ese cliente, para el consumidor, pero a su vez, de una retención de valor. Es tan trillado el tema de atender al cliente que muchas empresas atienden “de más” al cliente, aun en detrimento de las utilidades y creación de valor de la empresa. Por eso es importante hacer las dos distinciones, debe crearse valor al cliente, pero también retenerse parte del mismo para la empresa.
Una vez hecho esto, después se tiene que considerar la propuesta de valor que se le ofrece al cliente, y como se queda la empresa con parte de esa propuesta de valor a través del dinero. La propuesta de valor debe ser real, no imaginaria porque como hemos visto algunas ocasiones, la empresa u organización puede pensar que da una propuesta de valor real al cliente cuando este no la percibe realmente.
Ya que se tiene al cliente y la propuesta de valor asociada a él, se continúa con dos apartados que tienen una relevancia importante, las relaciones con los clientes, que es cómo me relaciono con ellos, me entero de sus cambios, sus satisfacciones, sus disgustos, y es en sí el trato que tiene la empresa con ellos y por otro lado los canales de distribución, es decir, hacia dónde y cómo le haré llegar la propuesta de valor al cliente. En los canales de distribución está la decisión de hacer las cosas en fábricas propias, o bien, maquilar, por ejemplo.
Esto que hemos platicado hasta ahorita nos tiene que llevar a los ingresos. Con esa propuesta de valor, a través de la relación a cliente que estamos proponiendo y los canales de distribución que estamos proyectando, cuánto serán los ingresos de la empresa. Fíjate bien, estimado lector, cómo no lo hacemos al contrario, ver los costos para determinar los ingresos. ¿Entonces no importan los costos? No he dicho eso, de hecho es lo que vamos a determinar a continuación, sólo he dado importancia al mercado para que sea el que hace que las cosas sucedan y se vendan al precio adecuado.
Para poder hacer lo anterior, tengo que darme cuenta de manera muy específica de las actividades clave, aquellas actividades que no puedo ni debo mandar a otra empresa, y que son a final de cuentas las que me hacen tener una ventaja competitiva. Muchas veces las organizaciones se pierden en el mar de actividades y descuidan aquellas que son clave para la subsistencia del mismo.
Asimismo, debemos dar cuenta de los asociados clave, es decir, aquellos que necesitamos que estén con nosotros y de cuya asociación depende que el modelo de negocio funcione. Aún empresas tan grandes como Apple, Google, tienen asociaciones clave, sin ellas no podrían subsistir ni ser tan exitosas como lo son ahora.
Falta los recursos clave, ya tenemos actividades y asociados clave, falta ahora los recursos que son clave para el desarrollo del negocio, aquellos que se deben cuidar que no tienen forma de poder sustituirse o que son importantes para la forma en que se desarrolla el negocio.
Una vez hecho todo esto, se debe, ahora sí, tener la estructura de costos del negocio. Lo importante es que esta estructura de costos sea menor a la estructura de ingresos. Si no es así, el modelo de negocio, el negocio como está siendo pensado no funcionará.
¡Qué importante darme cuenta desde antes de esto! Así evito un plan de negocios, compras inútiles desperdicio de recursos, y fracasos empresariales.
Espero te hayan sido de utilidad estos dos editoriales, estimado lector.
